2011年2月，国务院出台了国发〔2011〕4号文件：《进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，以及支持在“十二五”期间培养十家百亿规模的软件企业。

国家政策的扶植表明软件产业将迎来又一个新的发展机遇，能够为客户提供优良性价比和差异化产品和服务的提供商将成为市场的宠儿。

产业链整合的提速成为近几年软件产业发展的一个新的动向，资本投入及业务组合等战略决策成为企业家面临的一个重要课题。在整合的案例中，近几年涌现出来的中软国际收购汉普51%股权，Dell收购毕博咨询。Oracle公司是软件服务业整合的杰出代表，通过整合使其产品线和服务覆盖操作系统、数据库、中间件到企业应用软件。

另一方面，从产品提供商到服务提供商的商业模式转型，也同样在国内成为一个热点趋势。IBM从一家产品型公司，到2006年收购普华永道的咨询业务、成立商业价值研究院，提出服务概念、服务产品化，PC业务的剥离，转型为一家服务型的全球化公司。在国内近十年来最典型的商业合作模式是Sap和Oracle将咨询及产品实施服务外包给IBM、埃森哲等国内外咨询服务机构，为高端客户提供高附加值的【管理+IT】服务解决方案，成为这一商业模式的典范。

集团经过近几年的收购与投入，逐步丰富软件产品和行业咨询来覆盖市场。同时在向服务转型过程中，从战略决策到组织与流程的创新，规划五大实施服务业务群。管理与IT咨询服务作为实施服务业务群的一项业务，为企业客户提供管理咨询与信息化规划服务，规划了战略明晰、集团管控、运营流程、人力资源和信息化规划五类咨询服务产品。服务理念是：“战略指引，管理支撑，IT落地，知行合一”。

其中，运营流程咨询服务的发展，源自我们对客户所处商业环境下引发的根本性变化带来的挑战的判断。

（一）外部环境的挑战——顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。企业原有的商业环境以及工业经济时代的“科层制”管理模式已经不再适用于今天所面临的挑战。

（二）战略实施面临的挑战——公司目标仅反映在战略上，并没有落实到相关的流程中。战略目标的实现困难重重，管理者经常会苦于寻找如下问题的答案：
 ·我们的企业追求怎样的企业目标？哪些关键流程和目标相关？
 ·什么原因导致了企业目标没有达成？
 ·怎样在企业的战略和流程之间建立联系？

（三）企业运营协同面临的挑战——专业分工产生的组织壁垒导致企业面向客户的服务流程割裂。传统职能制的容易迷失对客户需求的关注，导致企业组织间的本位主义。企业没有认识到企业流程的运营能力决定了企业运营管控的模式和能力。

（四）企业信息化建设面临的挑战——如何有效衡量信息系统投资的价值，把信息系统投资转化为企业真实的生产力。企业在实施信息系统过程中的没有意识到要先改善企业自身的运营流程后，再借助信息化实现管理工具的价值。企业得到的是一成不变的流程文档和信息系统。

综上，为应对以上的挑战和问题，需要企业从反思和调整原有的经营思维模式和行为习惯出发，调整、改造组织结构、运营流程及产品研发模式，塑造敏捷、高效、卓越的运营模式，要不断去适应客户需求，为客户提供差异化的、有竞争力的产品和服务。选择【管理+IT】这一服务模式，能够帮助企业提供有价值的、可借助信息系统实现管理落地的服务，交给企业一套完整的管理创新的理念、工具和方法，帮助企业持续进行管理提升和组织变革。

（一）从战略落地需要优秀的流程管理为切入点。分析行业、企业和业务价值链上的存在问题、关键成功要素，分析问题的核心根源，形成结构化的优化方案。

从市场定位为起点分析行业价值链，通过行业价值链分析确定公司在行业内的位置和挑战。
以客户价值创造为核心分析端到端的客户价值链，通过客户价值链分析找到公司在提供客户服务过程中管理的重点与核心。
关键业务价值链，围绕企业80%的问题存在于20%的流程这一原则，筛选影响最大的那20%流程，理顺接口，找到改进方法

（二）坚持流程优化的核心目标为设计方向。我们在寻找解决方案的同时，不能迷失自己的原则和方向。这一方法特别适合对某一个行业不熟悉的咨询服务方式。

   质量：用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）。
 成本：降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。
 时间：缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）。
 风险：通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险。

（三）流程问题的诊断与假设。通过实地调研、访谈，找出各业务单元的问题关键点，并进行内部的讨论和假设，标识出以下要诊断的内容：

延滞时间：流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的等待和传递时间？
依赖关系：哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 
人员指派：各项任务由谁来完成？ 问题区域：经常出现的问题一一列举。
价值增益：某个环节是增加价值还是增加成本？

（四）流程优化设计。根据企业的发展目标、“标杆”和“约束”，确定流程优化项目总体目标，有效愿景。

针对流程，归集出每个流程的关键问题点。
 针对关键问题点，找出“标杆”（确认流程绩效）。
 针对关键问题点，找出“约束”。（考虑有关这个问题点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？如果需要我们实施ERP，还包括要考虑软件功能的局限，这就需要ERP顾问的介入）。
确认企业所能达到的关键流程的目标。

（五）配套措施设计。对相应配套措施进行归纳，完善与流程相关的配套管理制度。
 对岗位，部门，绩效要求进行归纳。
 对配套制度要求进行归纳。
 对IT支撑要求进行分析与归纳。