事实上，企业的HR战略如果能与企业整体IT战略结合起来考虑，将企业的核心业务系统与人力资源系统进行集成，就能比较方便地分析出业务状况与人力资源之间的各种关联，为实现企业级的奠定应用基础。不规范的选型过程，不仅会导致选型工作本身的风险增大，也会为将来的系统实施与应用埋下隐患。北京奥博信达科技有限公司提出了以下实施流程供企业参考。奥博信达
 一、成立项目组。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业领导自始至终的支持是有益的。一些大的客户在选型时，还会在项目组之外设立独立的 项目指导委员会 ，该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算、参与合同谈判，并对项目组提供来自高层的各种必要支持。奥博信达
 二、确定项目目标。项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际来设定的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会使得项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择了错误的合作伙伴。项目目标的确定，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、直线经理、普通员工甚至外部客户等企业内外与业务相关的不同角色进行充分的沟通来完成，只有这样才能获得较为全面、正确并能满足不同用户需要的需求。奥博信达
 三、拟定预算。在与供应商沟通之前，要确定项目的预算是比较困难的。有些客户希望通过了解供应商的一般报价标准来拟定预算，但是，由于国内eHR市场本身的不规范，不同供应商的报价体系相差十分悬殊，这些报价对客户确定预算基本上是没有参考意义的，甚至还会因为一些低端供应商的低价位策略促使客户在随后的选型过程中进行 过度招标 。有经验的供应商一般会有一套比较成熟与规范的报价体系，而一些实力较弱、缺乏经验的供应商在报价问题上往往表现得很随意，经常会在报价时根据客户的预算来 看人下菜碟 。因此，客户根据企业自身的IT投资策略来拟定的预算，也有利于通过供应商整个报价过程是否规范来判断其实力与经验，避免将精力花费在不适合的供应商身上。奥博信达
 四、确定项目建设模式。对于IT部门力量比较强大的客户而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选型流程走到这一步，客户不应让这种争论继续下去，否则因为这个因素的不确定而使得后续的选型工作变得没有目标。奥博信达
 五、供应商初选 / RFP编写。一旦完成了RFP的编写，就可以将其发送给那些经初选认定具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2-4周的时间对RFP进行回应。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一知会所有竞标供应商。但在方案建议书提交日期到来之前2-4天，应停止对RFP的任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成正式投标文件准备提交。奥博信达
 通过与供应商及其客户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，确保在前面各个环节产生的关于技术环境、系统功能、报表、系统性能、实施计划、报价以及售后服务等方面的各项议题得到充分考虑，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认。当项目组做出了最终的决策，漫长的选型过程就结束了。需要记住的是，选择了正确的供应商只代表整个项目向成功的方向迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的项目实施过程